贏利能力弱 機床工具企業亟須主動求變
發布時間：
2014-09-19 16:17
保持定力，主動作為。
這是機械行業絕大多數企業對當下市場形勢的判斷以及抉擇。
形勢逼人
根據中國機床工具工業協會重點聯系企業的統計數據，2014年1~6月全部企業的產品總體銷售收入同比下降2.6%。其中，金屬切削機床產品銷售收入同比下降7.7%；金屬成形機床產品銷售收入同比增長4.3%。
而根據國家統計局同期經濟運行數據測算，機床工具全行業主營業務收入利潤率、應收賬款周轉率和資產負債率分別為5.5%、4.6%和54.1%；金屬切削機床上述三項指標分別為3%、2.7%和62.6%；金屬成形機床上述三項指標分別為5.8%、4.2%和54.3%。
5.5%和3%是個什么概念？中國機床工具工業協會常務副理事長兼秘書長陳惠仁在8月份召開的重型機床分會2014年年會上表示，這說明全行業主營業務收入利潤率低于一年期貸款利率，金切機床行業甚至低于一年期定期存款利率，反映行業贏利能力嚴重下降。
持續虧損是造成這一情況的內因所在。國家統計局數據反映，2014年1~6月機床工具行業虧損企業占比為13.8%，其中國有控股企業虧損占比為41.8%。在八個分行業中，虧損面最大的是金屬切削機床，虧損企業占比為24.7%，其中國有控股企業虧損占比達50.8%。
對于當下的形勢，陳惠仁認為可以從新近的熱點名詞“新常態”中得到信息，這表示我國經濟增速會保證在一定的區間，其他經濟要素都是圍繞這一指標進行配置，這就是我國經濟發展新的正常狀態。
對于目前的經濟發展狀態，還有一種提法是“三期疊加”期，三期即經濟增長換擋期、結構調整陣痛期、前期刺激政策消化期，這三期疊加到一起就是當前我國經濟發展階段的最新特點。
具體表現是，經濟增長換擋期就是經濟增長速度要從以前的高速增長（10%左右）狀態換擋到目前的中高速增長（7%~7.5%）狀態；結構調整陣痛期是因為結構調整就要有所取舍，淘汰落后產能需要付出代價，這是經濟轉型升級中不可避免的陣痛；前期刺激政策消化期則說明對之前大幅投資的負面效果有清醒的認識，現階段要逐漸消化掉之前刺激政策產生的副作用。
陳惠仁表示，宏觀經濟的大形勢直接影響機床工具行業的發展，機床工具行業企業雖然從事的是微觀經濟，但也需要對我國當前經濟發展階段進行新認識，這對企業確定發展戰略的大方向至關重要。
具體到機床工具行業，他認為可以用“總體趨穩”來概括。第一，前幾年行業運行處在劇烈下滑過程中，現在仍在下滑，但是下滑幅度已經收窄，屬于平緩下滑。
第二，進口數據2014年上半年只下降了0.2%，幾乎持平。相對于2012、2013兩年機床工具產品進口20%左右的增降幅，表明市場需求不再劇烈下滑，已經基本趨穩。
盡管總體運行趨穩，但是行業焦慮情緒還依然濃厚，記者在近期的采訪中與多家機床企業負責人交談也可以感受到他們的悲觀情緒。不知道什么時候是底，是大家共同的結論。
主動變
不過令人欣慰的是，行業幾乎已經達成共識，眼下機床工具市場的狀態不是一個短期的過程，或許將成為一種“新常態”。
這一時期，靠苦“熬”行不通了。杰克機床有限公司董事長陳華貴說，這次危機與2008年不同，如果說當年就如同一次地震，企業只要保存實力等待救援就可以了；而這次情況要復雜很多，綜合了各方面的因素，本質上是一種產能的過剩，是一次擠泡沫的過程，企業必須搶先自救。
他認為，雖然現在因為市場低迷，企業競爭加大，但絕沒有到達慘烈的程度，最多也就是比較難受。“如果一場戰役一個團的人上去，能全身而退的還有上百號人，那絕對說不上慘烈。”
他認為，過去家電行業，最多的時候有2萬家企業，現在剩下的絕對不到百家，再經歷過此番的大浪淘沙之后，現在中國的家電行業，有充足的競爭力。他表示：行業競爭力不強，說到底還是競爭不夠慘烈。中國機床行業也一樣，整合洗牌不可避免。但行業的轉型升級并不是要讓大多數的企業破產，而是更合理地分配各自的優勢資源，把企業的優勢更好地分布于產業鏈的各個環節。
“有的企業整機上被洗牌出局，但可以在其部件上獲得生存發展的機會啊。”陳華貴說，當年不少家電整機企業被淘汰出局后，很多企業就專注于某部件或是零件的生產，從而通過市場的調整完成了產業的升級轉型。
在陳惠仁看來，機床工具行業運行趨穩的動力來自于企業的主動作為，在這一輪行業結構調整中，盡管企業具體狀況各不相同，但幾乎所有企業都在轉型調整中從不同的角度付出了不同程度的努力，如今企業實施轉型升級戰略的效果開始逐漸顯現，這也正是行業運行趨穩的一個根源所在。
他認為，現在企業應對結構性市場下行的舉措劃分為三個層次：
一是加大力度。這一層次涉及企業各方面工作，比如強化管理、降低成本、狠抓質量、搶占市場等。這是企業應對市場普遍采取的舉措，也是企業應對市場危機的本能反應，相對平時只是加大力度而已。
二是改變“打法”。比如寧江機床下大氣力致力于建立的“質量責任追溯機制”，在產品出廠前的每個環節增加監測成本，以方便追溯。還有昆明機床派技術人員到用戶車間專研了數月時間，深入研究用戶制造工藝，并和用戶共同設計生產線方案。這些真正保障產品質量和從用戶工藝角度出發設計生產線的做法比加大力度更有針對性。
三是重新對企業進行戰略定位。在新的市場環境下，企業要重新梳理自己的戰略定位，即企業究竟要為哪些市場服務，以及怎樣在鎖定的市場中建立自身獨特的優勢？
現在行業一個普遍狀況就是行業企業戰略趨同并導致產品趨同，而產品趨同的結果就是惡性價格競爭，進而造成行業低端混戰、高端失守。
陳惠仁認為，要改變這種狀況必須改變過去經濟高速增長環境下產品專業化的傳統打法，走市場專業化的道路。
這主要借鑒了目前的現狀，即無論是航空航天領域的設備供應商，還是汽車發動機領域的設備供應商，通常就是幾家耳熟能詳的外資企業，這些企業的共同特點就是在某一特定市場的專業化程度非常高。
在他看來，國內幾乎沒有這樣高度市場專業化的上規模的企業，反而是一些小的民營企業具有這種市場專業化的表現，但是他們是不自覺的，是被迫的，他們把這種經營定位解釋為在“夾縫”中求生存。
而要實現市場專業化就要求企業在兼顧當前生存與長遠發展平衡點的前提下，在戰略上重新定位，勇于打破現有的“壇壇罐罐”，進而確定新的高端市場目標。
不過需要強調的是，在實現企業個體市場專業化戰略的同時，行業總體是要實行差異化戰略，否則又是新的戰略趨同。
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